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El falso mito de la transición gerencial: cuando el fundador no suelta el timón
Abr
Transición gerencial
Muchas empresas que superan su etapa emprendedora enfrentan tarde o temprano una decisión clave: profesionalizar su gestión. Este proceso suele imaginarse como una “transición”, un puente entre el liderazgo fundacional y una nueva forma de dirección más estructurada. Sin embargo, en la práctica, ese puente es inestable. Las buenas intenciones se enredan con egos no resueltos y estructuras confusas. Este artículo muestra, con teoría, un caso real y recomendaciones, que la profesionalización solo es posible si el fundador renuncia por completo al poder operativo. Lo demás es solo una puesta en escena que lleva al estancamiento o al colapso estratégico.
La teoría sobre profesionalización y sucesión en las empresas ha sido desarrollada con amplitud por diversos autores que han identificado etapas de crecimiento organizacional y los retos que cada una impone. Larry Greiner, en su famoso modelo de evolución y revolución, señala que las organizaciones, al crecer, enfrentan crisis que exigen nuevas formas de liderazgo. En la etapa fundacional, el control centralizado del fundador resulta efectivo. Pero al aumentar la complejidad, esta fórmula se agota y se requiere delegación formal, planeación y sistemas de control. Es aquí donde surge el dilema: el fundador debe ceder el control operativo para que otros lideren, pero muy pocos lo hacen a tiempo o de manera completa. Otro enfoque relevante es el de John Kotter, quien explica que el liderazgo del cambio exige claridad en la visión y consistencia en la ejecución. Si el mensaje que se envía a la organización es ambiguo “hay un nuevo gerente, pero el jefe sigue siendo el mismo”, entonces se crea una disonancia que paraliza. Los empleados no saben a quién obedecer, y el nuevo líder no logra generar legitimidad. Desde el punto de vista del gobierno corporativo, la buena práctica es aún más clara. Si un socio fundador permanece en la operación, debería abstenerse de ser parte de la junta directiva. Y si quiere ocupar un rol en el gobierno estratégico, entonces debe salir completamente del día a día. Esta separación de roles entre propiedad, dirección y gobierno no es solo una recomendación ética o conceptual. Es una condición necesaria para que los distintos órganos funcionen con independencia y eficacia. De lo contrario, el poder se concentra y se confunde, lo que lleva a conflictos internos, decisiones ineficaces y pérdida de talento.