Por qué muchas empresas familiares no sobreviven a la segunda generación

Artículo tipo blog | Gobierno Corporativo | Legacy School of Ownership – Gonzalo Gómez Betancourt; PhD

Durante años he visto empresas familiares y sociedades empresariales crecer con enorme capacidad comercial, intuición estratégica y disciplina operativa. Fundadores brillantes construyen compañías rentables, generan empleo, abren mercados y consolidan patrimonios importantes. Sin embargo, muchas de esas organizaciones tienen una fragilidad silenciosa: sus propietarios no han sido formados para ejercer adecuadamente la responsabilidad que implica la propiedad.

Esta afirmación suele incomodar. La mayoría de empresarios asume que ser propietario consiste en tener acciones, asistir a la asamblea y recibir dividendos cuando la empresa genera utilidades. Pero la propiedad empresarial es mucho más exigente. Implica comprender el riesgo, la reinversión, el endeudamiento, la política de dividendos, la estrategia, la sucesión, la evaluación de la gerencia y la preservación del patrimonio. Cuando los propietarios no desarrollan estas competencias, la empresa puede tener buenos productos, buenos ejecutivos y buenos resultados, pero seguir siendo institucionalmente vulnerable.

La primera señal de que una empresa necesita gobierno corporativo aparece cuando las decisiones importantes dependen demasiado de una sola persona. En muchas compañías, especialmente en aquellas nacidas alrededor de un emprendedor fuerte, el fundador o gerente principal concentra información, relaciones clave, autoridad y criterio estratégico. Al comienzo esto puede ser una ventaja: permite velocidad, flexibilidad y sentido de oportunidad. Pero con el crecimiento, esa misma fortaleza puede convertirse en riesgo.

Cuando nadie se atreve a contradecir al líder, cuando las decisiones no quedan documentadas, cuando todo debe pasar por su aprobación o cuando la organización no sabe qué hacer si esa persona falta, la empresa está enviando una señal clara. Necesita gobierno corporativo. Sin embargo, el problema no es solamente la ausencia de una junta directiva. El problema más profundo es que la propiedad no ha desarrollado una forma institucional de pensar, decidir y controlar.

Una junta directiva puede ayudar, pero no hará milagros si los propietarios siguen decidiendo desde la intuición, la emoción o la presión personal. El gobierno corporativo comienza cuando los propietarios aceptan que la empresa ya no puede depender únicamente del carácter, la energía o la inteligencia de una persona. Una compañía que quiere trascender necesita pasar del liderazgo personal al liderazgo institucional.

La segunda señal aparece cuando los socios confunden sus roles. En una empresa bien gobernada es distinto ser propietario, miembro de junta directiva, gerente, fundador, familiar, empleado o beneficiario económico. Cada rol tiene derechos, responsabilidades y límites diferentes. El problema surge cuando esas fronteras se mezclan.

El accionista quiere intervenir en la operación diaria. El gerente toma decisiones patrimoniales sin consultar adecuadamente. La familia discute asuntos empresariales en espacios informales. Los propietarios piden información sin reglas claras. Las decisiones de dividendos se mezclan con necesidades personales. Los familiares empleados esperan tratos especiales. Los propietarios pasivos exigen beneficios sin comprender la realidad financiera de la empresa. En ese momento, la organización no solo necesita gobierno corporativo; necesita gobierno de la propiedad.

El gobierno de la propiedad permite responder preguntas fundamentales: qué decisiones corresponden a los propietarios, cuáles a la junta directiva y cuáles a la gerencia; cómo se define la política de dividendos; cómo se evalúa al gerente general; qué información deben recibir los accionistas; cómo se manejan los conflictos de interés; y qué significa ser un propietario responsable.

Sin estas respuestas, las empresas terminan atrapadas en discusiones personales que se disfrazan de discusiones estratégicas. Muchas crisis empresariales no comienzan en el mercado, sino en la incapacidad de los propietarios para actuar con disciplina, unidad y visión de largo plazo. El gobierno corporativo no elimina las diferencias entre socios, pero crea el lugar correcto para discutirlas.

La tercera señal aparece cuando la empresa crece más rápido que sus estructuras de decisión. Muchas compañías latinoamericanas aumentan ventas, adquieren deuda, abren nuevos mercados, contratan talento profesional y diversifican sus negocios, pero siguen tomando decisiones con la informalidad de sus primeros años. No tienen una junta directiva activa. No existen comités. La información llega tarde o incompleta. No hay evaluación formal del gerente general. Los riesgos no se revisan periódicamente. La estrategia depende más de la urgencia que del método.

Este desfase es peligroso. Una empresa puede crecer comercialmente y, al mismo tiempo, debilitarse institucionalmente. De hecho, muchas crisis no aparecen porque el negocio sea malo, sino porque la estructura de gobierno no evolucionó al mismo ritmo que la complejidad de la organización. El crecimiento sin gobierno aumenta la velocidad, pero también aumenta el riesgo de perder el control.

Aquí vuelve a aparecer el rol del propietario. Un propietario responsable no pregunta solamente cuánto vendió la empresa o cuánto dividendo recibirá. Pregunta si la empresa tiene la estructura adecuada para sostener su crecimiento. Pregunta si la junta directiva está funcionando. Pregunta si la gerencia tiene metas claras. Pregunta si existen riesgos relevantes no gestionados. Pregunta si la sucesión ejecutiva está pensada. Pregunta si la empresa tiene estrategia y no solamente presupuesto.

Por eso, el gobierno corporativo debe entenderse como un sistema de dirección, control y rendición de cuentas. Una buena junta directiva no reemplaza al gerente general, pero lo desafía. No administra el día a día, pero asegura estrategia, seguimiento y disciplina. No elimina la intuición empresarial, pero la complementa con método. No le quita poder a la propiedad; al contrario, le permite ejercer su poder de manera más responsable.

Muchas empresas podrían comenzar con pasos concretos: definir qué decisiones corresponden a los propietarios, a la junta directiva y a la administración; establecer una agenda anual de gobierno que incluya estrategia, riesgos, talento, sucesión, resultados financieros, innovación y sostenibilidad; mejorar la calidad de la información; incorporar miembros independientes; crear comités cuando la complejidad lo amerite; y, sobre todo, formar a los propietarios para que comprendan su rol y no confundan propiedad con operación.

Este último punto es esencial. Muchas organizaciones intentan profesionalizar la gerencia, pero olvidan profesionalizar la propiedad. Contratan buenos ejecutivos, auditores externos, asesores legales y consultores estratégicos, pero los propietarios siguen actuando con criterios informales. No basta con tener una empresa profesional si la propiedad sigue funcionando de manera amateur.

Las empresas que construyen gobierno corporativo a tiempo tienen una ventaja enorme: pueden discutir los temas difíciles antes de que se conviertan en conflictos personales. Pueden hablar de sucesión antes de la ausencia del fundador. Pueden revisar riesgos antes de que se materialicen. Pueden profesionalizar la gerencia antes de que la operación se desordene. Pueden alinear a los socios antes de que aparezcan disputas patrimoniales.

Por eso, la pregunta para los empresarios no debería ser si la empresa ya es lo suficientemente grande para tener gobierno corporativo. La pregunta correcta es mucho más exigente: ¿nuestros propietarios están preparados para gobernar la empresa que han construido?

Si la respuesta es no, el momento de empezar no es después de la crisis. Es ahora. El gobierno corporativo no se construye para apagar incendios. Se construye para que la empresa no dependa de la suerte, del carácter del fundador o de la buena voluntad de los socios. Se construye para que las decisiones importantes tengan método, legitimidad y continuidad.

Al final, una empresa verdaderamente institucional no es aquella que tiene una junta directiva en el papel. Es aquella cuyos propietarios han entendido que su principal responsabilidad no es mandar más, sino gobernar mejor.

Pregunta LSO: ¿Sus propietarios están preparados para gobernar la empresa que han construido?