Gerente externo en la empresa familiar

Por Gonzalo Gómez Betancourt; PhD – CEO Legacy & Management Consulting Group.

Muchas familias empresarias dicen querer profesionalizarse, pero no siempre están dispuestas a aceptar las consecuencias de esa decisión. Contratar un gerente externo, crear una junta directiva o firmar un protocolo familiar no transforma por sí solo la cultura de gobierno. El verdadero cambio ocurre cuando los propietarios aceptan reglas, límites, evaluación, rendición de cuentas y separación de roles entre familia, propiedad y empresa. De lo contrario, el gerente externo termina convertido en “fusible”: se le exige transformar la organización, pero se le retira el respaldo cuando toca privilegios, emociones familiares, estilos de poder arraigados o decisiones que afectan a miembros de la familia.

En las empresas familiares, el gerente externo suele llegar con una promesa atractiva: ordenar la gestión, profesionalizar la toma de decisiones, mejorar los resultados y preparar una transición generacional más institucional. Sin embargo, en muchos casos su permanencia es corta. No necesariamente porque carezca de capacidades técnicas o experiencia directiva, sino porque entra a una organización donde la familia propietaria todavía no ha definido si realmente quiere ser gobernada por reglas o si prefiere mantener la lógica de las excepciones. Allí aparece una de las grandes paradojas de la empresa familiar: se contrata profesionalización, pero no siempre se acepta ser profesionalizado.

La literatura académica ayuda a entender este dilema. Astrachan, Klein y Smyrnios (2002) explican que la influencia familiar no se limita a la propiedad accionaria; también se expresa en el poder, la experiencia y la cultura. Por eso, un gerente externo no entra solamente a administrar una empresa, sino a interpretar una historia, unos símbolos, unos afectos, unas lealtades y unos acuerdos invisibles. Hall y Nordqvist (2008) agregan que la dirección profesional en empresas familiares requiere dos competencias simultáneas: competencia formal y competencia cultural. Un directivo puede tener excelentes credenciales corporativas, pero fracasar si no comprende cómo se toman realmente las decisiones, qué representa el fundador, cuáles son los temores de los propietarios y qué conflictos familiares se esconden detrás de discusiones aparentemente empresariales. Gómez-Mejía y sus colegas (2007), y posteriormente Berrone, Cruz y Gómez-Mejía (2012), desarrollan el concepto de riqueza socioemocional, según el cual las familias empresarias no deciden únicamente maximizando rentabilidad, sino también protegiendo control, identidad, apellido, legado, continuidad y armonía familiar. Verbeke y Kano (2012) complementan esta mirada con el llamado sesgo de bifurcación, es decir, el tratamiento distinto que reciben los familiares y los no familiares en materia de confianza, evaluación, remuneración, privilegios y consecuencias. En palabras sencillas, muchas familias piden estándares profesionales para los externos, pero mantienen tolerancias familiares para los propios.

Un caso latinoamericano de un grupo industrial de tercera generación ilustra bien esta problemática. La familia decidió iniciar un proceso de protocolo familiar para resolver conflictos entre hermanos vinculados a la empresa. Existían diferencias por la compensación, el manejo de la caja, los gastos personales cargados a la compañía, la falta de respeto por las jerarquías y la dificultad del fundador para poner límites a sus hijos. El diagnóstico fue claro: ninguno de los miembros de la siguiente generación tenía en ese momento el perfil completo para asumir la presidencia ejecutiva del grupo. Por ello, se recomendó contratar un director externo, fortalecer la junta directiva y ordenar la relación entre asamblea de accionistas, junta y administración. El gerente externo logró avances relevantes. Se institucionalizaron reuniones mensuales de junta, presupuestos, políticas, procedimientos, indicadores diarios e informes ejecutivos. También se buscó que los familiares vinculados a la operación respondieran por resultados y respetaran una estructura de autoridad. Sin embargo, uno de los familiares directivos no reconocía plenamente la autoridad del gerente externo, mantenía prácticas cuestionables y generaba conflictos recurrentes con la junta. Cuando se planteó la necesidad de aplicar consecuencias, la junta no actuó con firmeza y el fundador pidió comprensión por razones familiares. Finalmente, la familia decidió “recuperar” la empresa y reasumir la dirección, aun reconociendo que el gerente externo había realizado una buena labor. El caso muestra que la familia había aceptado los instrumentos de gobierno, pero no necesariamente sus consecuencias.

La evaluación es contundente: la familia confundió profesionalización con contratación de profesionales. Crear una junta directiva, firmar un protocolo familiar o vincular a un gerente externo no basta si los propietarios siguen interviniendo selectivamente, protegiendo familiares sin evaluación, aceptando gastos personales en la empresa o desautorizando a la administración cuando las decisiones son emocionalmente incómodas. En este tipo de situaciones, el gerente externo no fracasa porque no sepa dirigir; fracasa porque se le pide profesionalizar una empresa que todavía quiere manejarse como patrimonio personal. También falló la junta directiva. Una junta que sabe qué debe hacerse, pero no actúa, termina legitimando el desorden. En una empresa familiar, los miembros independientes no están para decorar la institucionalidad ni para evitar conversaciones difíciles. Están para proteger la empresa, la propiedad y, en el largo plazo, también a la familia. Si la junta no respalda al gerente externo cuando debe aplicar consecuencias, el gerente queda expuesto como fusible de conflictos que no creó y que no puede resolver solo.

Para las familias empresarias, la primera recomendación es no contratar un gerente externo si no están dispuestas a entregarle mandato real. Antes de buscarlo, deben definir qué decide la familia, qué decide la junta directiva y qué decide la administración. También deben aceptar que la profesionalización implica revisar privilegios: familiares en cargos sin perfil, remuneraciones por encima del mercado, gastos personales, ausencia de evaluación y decisiones tomadas por afecto más que por responsabilidad. El fundador debe pasar de ser centro de poder a garante de institucionalidad, porque su mayor legado no es seguir decidiendo todo, sino lograr que la empresa funcione sin depender de él.

Para los gerentes externos, la principal recomendación es no aceptar un cargo sin entender el mapa real de poder. Deben preguntar quién decide, quién influye, quién bloquea, quién protege y qué tan dispuesta está la familia a cumplir sus propios acuerdos. Deben construir confianza, pero sin negociar la institucionalidad esencial. Deben documentar decisiones, excepciones y compromisos. Y, sobre todo, deben evitar convertirse en árbitros emocionales de la familia, porque el gerente puede dirigir la empresa, pero la familia debe gobernar sus conflictos en los órganos adecuados.

El gerente externo no debe entrar a reemplazar a la familia, sino a ayudarle a profesionalizar la relación entre familia, propiedad y empresa. Pero esa tarea solo es posible cuando los propietarios aceptan ser gobernados por reglas que también les aplican a ellos. Cuando la familia quiere resultados profesionales, pero mantiene decisiones personalistas, el gerente externo termina siendo fusible. Cuando la familia acepta mandato, límites, junta fuerte y consecuencias, el gerente externo puede convertirse en una verdadera palanca de continuidad, confianza y legado.