Carta abierta de un hijo al fundador – Renuncio Papá

“Carta abierta de un hijo al fundador – Renuncio Papá”

La frustración de un hijo frente al proceso de su incorporación en la empresa familiar (EF) hizo que escribiera una nueva carta de renuncia, de la cual tomaremos un extracto que nos servirá para hacer unas recomendaciones.

Por Gonzalo Gómez Betancourt

La frustración de un hijo frente al proceso de su incorporación en la empresa familiar (EF) hizo que escribiera una nueva carta de renuncia, de la cual tomaremos un extracto que nos servirá para hacer unas recomendaciones a los actores de estos procesos, que al no tener una guía adecuada terminan por romper su unidad empresarial y familiar.

“Estimado padre te escribo otra vez…, ya lo sé…, debes estar pensando que es otra de mis “pataletas “como sueles llamar a mis comunicaciones, pero esta vez, ya se me llenó la copa y prefiero tener padre antes de seguir con un jefe que no valora mis ideas en absoluto. De hecho, he sentido a veces que me quieres hacer daño, al tratarme de una manera fuerte con los empleados de la firma, cosa que no sueles hacer con los demás empleados. Papá yo no estoy compitiendo contigo, tan solo te he dado ideas que tú desvirtúas de manera intransigente sin darme la posibilidad de explicarme. Quiero expresarte, que curiosamente tu me pediste que me formara en las mejores universidades del mundo, estudié negocios en Estados Unidos, además hice un MBA y finalmente tuve la oportunidad de hacer mi práctica empresarial en una empresa multinacional donde me quedé varios años, y sentía yo… que tú estabas feliz con mi proyecto de vida. De pronto, un día me dijiste, que yo que hacia trabajando para un tercero en vez de trabajar por lo mío, y después de meditarlo mucho pensé que tenías razón y decidí volver al país a trabajar contigo. Mi problema fue que no pregunté temas tan simples como, en qué cargo, con qué responsabilidades, con qué nivel de autonomía, con qué salario, qué forma de evaluación tendré, preguntas básicas que realizaría cualquier ejecutivo que ingresa a una empresa, pero que yo por no mostrarme “centrado en el dinero” como sueles criticar a los norteamericanos, pensé que eso lo resolveríamos a mi ingreso. Pero que ingenuo fui, cuando llegué lo único que me dijiste fue “Busca que hacer”, uhh…. pensé en ese momento que era una prueba, pero la verdad era que no lo tenías planeado. Sin embargo, se me ocurrió empezar a conversar con los ejecutivos de la empresa y encontré que había una gran debilidad en muchos procesos de la compañía y que evidentemente la causa era la ausencia de un sistema de información robusto en la organización, un buen ERP, cuestión que empecé a trabajar, llevé ideas y a regañadientes las aceptaste, pero a tu estilo, adquiriste un ERP, que no cumplía con las necesidades de la empresa. En fin, allí empezaron todos tus comentarios hirientes hacia a mi “Yo soy quien dirige esta empresa, si no te gusta vete a otro lugar”, al principio pensé que de pronto era por mi forma de decir las cosas, le pedí consejo a mi mamá, quien me pidió que te abordara por fuera del comité gerencial, y así lo hice. En vez de comentar mis ideas en público empecé a buscar reuniones de los dos, fue una y otra vez en los últimos dos años que no pudimos encajar en la estrategia de la empresa, el último tema fue el que rebosó la copa, cuando me puse a investigar sobre el producto estrella de la compañía, creado por ti hace más de 25 años, y haciendo seguimiento a los clientes en compañía de una empresa especialista en marketing, encontré que ese producto necesitaba una revitalización, la cual hicimos con el área de diseño; finalmente, quisimos darte una sorpresa, hacer una prueba, la cual programamos con el área de ventas y fue un éxito, cuando te enteraste entraste en cólera y hasta recibimos insultos todos en la empresa y en especial yo, en público, ese no es el tipo de líder que siempre vi en ti. Finalmente, con la comunicación rota entre los dos, un día el gerente de recursos humanos fue a mi oficina (que yo me organicé en un rincón de la empresa) y me dijo que mi salario era el de un asistente de gerencia, lo cual nunca hablamos y que aprovecho para reiterarte que me siento totalmente mal pago, cuando mis amigos personales que terminaron una MBA en la misma universidad ganan 10 veces más que yo. Por lo tanto, querido padre después de todo esto, me he dado cuenta de que tú en realidad no me quieres en la empresa, nunca solucionamos nuestras diferencias, y por lo tanto renunció, esta vez en serio”.

Estos son extractos de una carta, que los miembros de una familia me han permitido compartir con ustedes, debido a que decidieron hacer la incorporación de la siguiente generación sin un plan de ruta. La incorporación de los hijos en la empresa familiar es uno de los momentos más importantes para la continuidad de la empresa familiar, y si lo hacemos bien, aumenta la probabilidad de éxito. Sin embargo, cuando dejamos este proceso al vaivén de lo que mejor pueda hacer la persona que se incorpora, pues el resultado es totalmente previsible: la clara ruptura empresarial que viene acompañado de lo familiar. La máxima de oro que hemos aprendido es que los hijos deben tener previamente experiencias de trabajo de vacaciones o de pasantías en la empresa antes de su graduación, o al menos contacto de participación en actividades de la empresa y la familia, para que entiendan que es la EF, para que después de graduarse tenga una experiencia en otra empresa, ojalá internacional durante 3 a 5 años. Hemos aprendido también de la investigación, que las EF más exitosas son las de dirección familiar, es decir aquellas donde los familiares se pueden incorporar solamente en cargos de alta responsabilidad, a diferencia de las EF de trabajo familiar donde pueden iniciar su vida laboral en cualquier cargo. En este sentido cuando se abren posiciones de alta dirección donde los miembros de la familia pueden participar, la firma debe estar preparada con un buen gobierno corporativo, es decir, debe contar con miembros independientes en su junta directiva que hagan las entrevistas y la selección, donde a iguales condiciones con un externo prime la contratación del familiar. Adicionalmente, se debe contar por supuesto con todas las pruebas psicotécnicas para validar competencias con el perfil requerido, y ver como incluso se pueden cerrar las brechas mediante formación y/o coaching. Igualmente, la evaluación del desempeño es fundamental, en especial la retroalimentación otorgada por el jefe inmediato y los miembros independientes de la junta directiva. Todo esto enmarcado con salarios de valor de mercado, con componentes fijos y variables que hagan que las personas entiendan su rol empresarial sin mezclar su rol de propietario, que no debe influir en las decisiones empresariales.

 Señores empresarios, la EF es como un templo, debemos tratarla como a nosotros mismos. Los hábitos de la EF sientan las bases de su longevidad, por ello hay que cuidar las formas, los procesos, las jerarquías, las políticas, etc. Es verdad que han existido casos de éxito de incorporaciones no planeadas, pero éstas han dependido de la actitud de las partes y de una buena comunicación, pero hoy en día el ambiente ha cambiado, los conceptos han cambiado y mi sugerencia es no quedarse en la mentalidad de ayer, sino adaptarnos a este nuevo entorno de creencias.

Ph.D – CEO Legacy and Management Consulting Group.