Separarse para seguir siendo familia: La difícil decisión en las familias empresarias

Las familias empresarias aspiran a trabajar unidas, consolidando su legado a través de protocolos familiares y sistemas de gobierno. Sin embargo, cuando las diferencias entre los miembros persisten, la separación puede ser la única solución viable. En este artículo se estudia un caso que refleja la historia de tres hermanos que, tras años de intentos por gestionar juntos su empresa familiar, enfrentaron conflictos derivados de la falta de comunicación y liderazgo autoritario. A pesar de implementar metodologías de valoración de activos y buscar equidad en la repartición del patrimonio, las emociones y la desconfianza complicaron el proceso. La madre, aún viva, jugó un papel fundamental al intervenir en la distribución de los bienes, asegurando una división ordenada y evitando disputas legales. La experiencia demuestra que la unidad no puede forzarse y que, en muchos casos, la separación estructurada es la mejor opción para preservar la estabilidad financiera y relacional de la familia.

Los estudios sobre empresas familiares han demostrado que la unidad no siempre es la mejor estrategia. Existen múltiples teorías sobre la importancia de contar con mecanismos que permitan una separación ordenada en caso de conflictos irreconciliables. Uno de los modelos más utilizados es el de John Davis, quien plantea que las familias empresarias deben tener claros tres sistemas fundamentales: empresa, propiedad y familia. Cuando estos sistemas entran en conflicto, es fundamental implementar estructuras de separación que permitan mantener la estabilidad tanto del negocio como de los lazos familiares. Además, expertos como Ivan Lansberg han señalado que la falta de comunicación efectiva y la ausencia de mecanismos de decisión consensuados son los principales detonantes de conflictos irreparables.

Otro punto clave en la teoría es el proceso de valoración de activos. Para una separación equitativa, se recomienda utilizar múltiples metodologías de valoración, como el flujo de caja descontado, los múltiplos de EBITDA y la valoración patrimonial, asegurando que la distribución de activos sea lo más justa posible. No obstante, la mejor práctica es mantener una valoración actualizada año tras año. Esto reduce la suspicacia y evita conflictos innecesarios, ya que los miembros de la familia conocen el valor de su empresa y bienes antes de que se produzca una separación. Según nuestra experiencia, las familias que adoptan este enfoque preventivo logran minimizar disputas y asegurar transiciones más armoniosas.

Después de 15 años de intentos fallidos de trabajar juntos, la única solución viable fue separar a los hermanos, permitiendo que cada uno gestionara su propio patrimonio. La teoría sugiere que en estos procesos es clave diseñar una estructura de reparto equitativa, considerando activos que garanticen la estabilidad económica y el desarrollo profesional de cada heredero. Sin embargo, la ejecución demostró que, más allá de lo racional, la emoción juega un papel determinante en la separación patrimonial. El primer reto fue el reparto de activos empresariales. Se utilizaron tres metodologías de valoración: flujo de caja descontado, múltiplos de EBITDA y valor patrimonial. A pesar de la rigurosidad técnica, los hermanos sospechaban que los consultores favorecían a uno más que a otro, pero al final, se aceptaron las valoraciones y cada hermano asumió la dirección de su propia empresa. Sin embargo, el problema podría haberse minimizado si hubiesen mantenido actualizaciones periódicas de la valoración de la empresa, reduciendo las dudas y evitando disputas sobre el valor real de los activos. Luego vino el segundo desafío: el reparto de los bienes inmuebles. Más allá del valor económico, ciertos activos tenían un valor emocional incalculable. La casa donde crecieron, terrenos con historia familiar, propiedades simbólicas… todos querían los mismos inmuebles. La madre, quien aún estaba con vida, intervino para definir criterios racionales de reparto. Se priorizó que cada hermano recibiera bienes acordes con su perfil profesional y estrategia de diversificación. Sin embargo, nadie quedó completamente satisfecho. El proceso de separación parecía llegar a su fin cuando surgió una oportunidad inesperada: un lote olvidado con alto potencial de desarrollo inmobiliario. El hermano menor propuso quedarse con ese activo a cambio de propiedades más seguras para sus hermanos, asumiendo el riesgo del desarrollo. La desconfianza no tardó en aparecer. Uno de los hermanos se negó rotundamente, convencido de que estaba siendo engañado. La negociación se estancó y el consultor que lideraba el proceso renunció, agotado por la falta de confianza entre los hermanos. Finalmente, la madre tomó una decisión drástica: los bienes se repartirían sin más discusiones. No habría más negociaciones ni intercambios. Si en 15 años no lograron ponerse de acuerdo en la gestión de una empresa, tampoco lo harían con el patrimonio. Además, se dejó por escrito un testamento con inventario detallado de bienes menores (joyas, cuadros, recuerdos familiares, etc.), evitando futuros conflictos por temas sentimentales. El consultor sabía que no sería recordado con cariño, pero tenía la certeza de que la madre descansaría en paz, al saber que evitó una guerra legal entre sus hijos.

La experiencia de esta familia confirma varias teorías sobre la dinámica de las empresas familiares. El liderazgo autoritario, la falta de comunicación efectiva y la ausencia de reglas claras en la toma de decisiones, la falta de compromiso, generan divisiones irreversibles. A pesar de que el hermano menor tenía razones válidas para asumir decisiones, su manera de proceder llevó a la ruptura familiar. Además, el proceso de separación demostró que la valoración de activos es una etapa crítica. Los hermanos dudaron de la imparcialidad de los consultores, lo que complicó la transición. Si las valoraciones de los bienes y empresas se hubieran actualizado periódicamente, se habrían reducido las sospechas y se habría facilitado el proceso.

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