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Emprendimiento: Desafíos y oportunidades para el Legado familiar
Mar
Gonzalo Gómez Betancourt Ph.D. – CEO Legacy and Management
Consulting Group.
Revista: Gestión & Negocios.
Las empresas familiares se encuentran en una encrucijada constante entre la tradición y la innovación. Este artículo explora el panorama del emprendimiento dentro de la empresa familiar, destacando los desafíos que enfrentan y las oportunidades que se presentan. Desde la necesidad de diversificación hasta la gestión del cambio generacional, analizaremos cómo las familias empresariales pueden alcanzar el espíritu emprendedor para garantizar un legado empresarial perdurable.
Cerca del 80% de los emprendimientos fracasan en sus primeros años de actividad, y este alto índice puede atribuirse a una variedad de razones. Entre ellas se encuentran las características del emprendedor, como la falta de experiencia, habilidades y conocimientos empresariales. Además, la falta de acceso al financiamiento y la incapacidad para manejar aspectos financieros, legales y tributarios también pueden contribuir significativamente al fracaso de un emprendimiento. En contraste, cuando el emprendimiento se lleva a cabo dentro de una empresa familiar bien estructurada y gestionada, es probable que tenga una tasa de éxito más alta que los emprendimientos individuales. Esto se debe a los recursos y ventajas adicionales que suelen estar disponibles en una empresa familiar. Por ejemplo, la empresa familiar puede ofrecer un entorno de apoyo donde los emprendedores tienen acceso a conocimientos y experiencia acumulados a lo largo de varias generaciones, así como acceso a financiamiento interno o externo a través de sus propios recursos financieros o relaciones establecidas con instituciones financieras. Además, la empresa familiar a menudo cuenta con departamentos especializados que pueden brindar asesoramiento y apoyo en áreas como planificación financiera, legal, tributaria y de recursos humanos. Todo esto contribuye a aumentar las posibilidades de éxito de los emprendimientos dentro de la empresa familiar en comparación con los emprendimientos individuales que operan de forma independiente.
A continuación, quiero describir un caso de lo que no se debe hacer, que he seguido muy de cerca durante más de siete años: Es una familia de segunda generación al frente de una empresa familiar en un sector altamente competitivo. Este negocio, establecido en un mercado con una alta concentración de competidores y una intensidad de capital significativa, se ha sostenido a lo largo de más de cuatro décadas. Sin embargo, con la llegada de la tercera generación, surgieron nuevos desafíos y perspectivas. Algunos miembros de la tercera generación, al integrarse en el negocio familiar, comenzaron a cuestionar la sostenibilidad y la relevancia del negocio central. Percibían el negocio como desfasado y poco inspirador, lo que los llevó a buscar oportunidades fuera del ámbito familiar. El primo mayor de la tercera generación, después de completar un MBA en el extranjero, propuso a su padre un emprendimiento tecnológico de venta de productos por internet, él lo ayudó de manera personal pero nunca se le ocurrió llevarlo a la empresa familiar. Este proyecto gracias a las habilidades de sus fundadores demostró ser exitoso, lo que llevó a otros miembros de la tercera generación a seguir su ejemplo. El siguiente primo, con experiencia en negocios inmobiliarios tras realizar un MBA en USA, propuso un proyecto inmobiliario, pero esta vez a la familia utilizando un lote sin uso de la empresa familiar. Aunque el proyecto resultó muy rentable, la falta de una estructura clara de participación y los obstáculos legales y societarios dificultaron su gestión y participación. Fue en este punto que me uní a la familia, sugiriendo la creación de una holding patrimonial internacional para facilitar la diversificación, el blindaje y el emprendimiento dentro de la familia. Esta propuesta buscaba proporcionar un marco sólido para atraer a más emprendedores y apoyarlos con los recursos y conocimientos necesarios a través del back office del negocio central. Aunque la tercera generación empezaba a vislumbrar un nuevo propósito familiar, los temores arraigados en la segunda generación, como el miedo a dejar sin liquidez el negocio central o a perder el estatus quo, obstaculizaron el progreso. A pesar de los esfuerzos por establecer un gobierno corporativo incipiente y fomentar una visión de legado y generación de nuevos negocios, la historia lamentablemente continuó con oportunidades desperdiciadas en las siguientes generaciones debido a la falta de bases sólidas para atraer el emprendimiento.
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