¿Cómo ser un mejor Gerente?

Para todos los gerentes de esta generación, a medida que los meses y los años pasan, se estará midiendo cada vez más el éxito, por encima del beneficio económico generado por la empresa, sino por el balance social y ambiental.

Por: Gonzalo Gómez Betancourt**

Para contestar esta pregunta, ¿Cómo ser un mejor gerente?, se necesita contestar antes ¿Por qué quiero ser gerente?, ¿Cuál es el propósito de ser gerente?, ¿Por qué está invirtiendo tanto tiempo y energía para llegar a ser gerente?; Puede que muchas de estas respuestas sean obvias, e incluso suelen ser variadas, por ejemplo: “porque quiero ser bueno en mi trabajo, porque quiero avanzar en mi carrera, por la satisfacción de un trabajo bien hecho, porque quiero seguir siendo competitivo en el mercado, porque quiero ganar más dinero, o simplemente porque quiero ser un mejor líder”. La verdadera respuesta está en el impacto que un gerente tiene alrededor suyo, en las personas con quienes trabaja, y el impacto positivo que ese equipo de trabajo tiene sobre los demás stakeholders: clientes, proveedores, estado, sociedad, medio ambiente, etc. 

Hace poco más de 28 años, cuando inicié mi carrera como profesor con los participantes de un MBA con quien tuve la oportunidad de discutir diferentes áreas de la dirección de empresas, les preguntaba abiertamente, ¿Por qué quieren ser gerentes?, en resumen las respuestas rondaban la idea de querer ser “ricos y famosos”, tema que incluso fue motivo de burla durante mis clases, el propósito de esa generación se basaba en la motivación extrínseca, y el estilo que imperaba antes de cursar la maestría era principalmente el autoritario, quienes cuando se les preguntaba se jactaban de decir frases célebres, cuál era esa frase que les gustaba decir a sus empleados cuando les llamaban la atención, “No piense, ejecute, cuando piensa la embarra, ya todo está pensado”, y que seguramente la forma de motivar, era el célebre “Garrote y zanahoria” con lo que querían fácilmente describir su forma recia de dirigirse a las personas, incluso insultar y de vez en tanto, cuando nadie se lo esperaba sacaban esa “palmadita en la espalda”. Por supuesto era una época donde la economía era muy proteccionista, con pocos competidores, pocas tecnologías de la información, y efectivamente la estrategia de las empresas era precaria en su diferenciación, entonces las personas eran simplemente un instrumento de ejecución. Nuestros gerentes evidentemente eran evaluados por la “maximización del beneficio”, lo demás no importaba, el capitalismo salvaje estaba en su apogeo. Los gerentes éramos la cúspide en la pirámide, los demás nos servían a nosotros, nuestro trabajo era planear, ejecutar y controlar, bajo una disciplina de ejecución a ultranza, sin excusas “Deje sus problemas en su casa y no se equivoque, ya que perderá su empleo”.

Pero el mundo cambió de una forma radical, ya es irreconocible la cantidad de factores que influyen en el desempeño de las empresas. La tarea del directivo es como la de un pivote, que piensa con su gente rápidamente, incluso con pocos elementos de juicio, hace pruebas rápidas, sale al mercado, si se vendió bien, pero sabe que durará poco, y si salió mal, pues vuelve a intentarlo y arranca de nuevo, dicen que del error se aprende. Cambió el entorno hacia la otra esquina, de lo previsible a lo incierto, y ahora, por lo tanto, lo que se necesita es que las “personas piensen”, para que busquen caminos de diferenciación, en una competencia cada vez más fuerte que ya no tiene frontera alguna. El verdadero cambio en la tarea del directivo es el desarrollo de las personas de su organización, para que con su compromiso deben sacar lo mejor de ellos en cada momento, mejores productos, servicios, procesos, etc. Los gerentes necesitan ahora ser la base de la pirámide, como elemento de soporte para el resto de la organización, de “jefes autoritarios” a “líderes conscientes” para encontrar el camino. Ahora, años después cuándo les pregunto lo mismo en las aulas a esta nueva generación, las respuestas han cambiado sustancialmente, como “quiero serlo para hacer un cambio en favor de la sociedad”, y aquello de ser ricos y famosos, está en el trasfondo, incluso es mal visto, se intuye que la empresa debe generar valor porque de otra forma no tendría sostenibilidad, pero es el resultado final de un proceso bien elaborado con un propósito social de base. Hoy en día los gerentes saben que las motivaciones se reflejan en cada actuación que se hace, la forma en que se dicen las cosas, la forma en que saludas, y te fijas en los detalles, ahora el proceso se convirtió en algo más relevante que el resultado. Por lo tanto, no es posible ser un buen gerente, si se sigue con esa paquidérmica manera de pensar del capitalismo salvaje, no se conseguirá liderar a nadie, sino eres una persona socialmente responsable.

Sin embargo, los gerentes viven en una dicotomía, porque algunos no perciben claramente la gran influencia que tienen sobre sus colaboradores, incluso suelen subvalorarla, aunque al mismo tiempo saben por su propia experiencia, que los gerentes tienen un poderoso efecto sobre la vida de sus colaboradores. Dejémonos de dicotomías, es una realidad, los gerentes influimos, y más nos vale que lo entendamos desde antes de empezar a gerenciar para que asumamos nuestra responsabilidad. Tan solo pensemos que cada uno de nuestros colaboradores dedica algo más de 2.000 horas al año, estando al lado de nosotros, hablándonos, escuchándonos, pensando sobre nuestras motivaciones, y aprendiendo a saber cuándo y cómo decirnos las cosas, etc. Adicionalmente, es evidente el efecto que tenemos sobre su propia productividad, resultados y sobre sus carreras. Incluso sabemos que esta relación también influye en el carácter que van forjando como personas, que llegan a cambiar la forma como se relaciona con su familia, amigos, la manera como piensan, sienten, y sueñan, incluso cuando no están en el trabajo.

La dirección de empresas es la más noble de las profesiones, si se practica bien, como dice Clay Christensen de la universidad de Harvard “Ninguna otra profesión ofrece tantas posibilidades de ayudar a otros para aprender y crecer… incluso hacer buenos negocios, no trae tanta satisfacción como la que viene acompañada al hacer crecer las personas”. Cuando se invierte tiempo en nuestro propio autodesarrollo, crecimiento como gerente y, por lo tanto, como líder, se empieza a reconocer el verdadero poder que se tiene sobre la vida de los demás.

Para todos los gerentes de esta generación, a medida que los meses y los años pasan, se estará midiendo cada vez más el éxito, por encima del beneficio económico generado por la empresa, sino por el balance social y ambiental que ha logrado en todo el ecosistema empresarial a través de la gestión de su equipo con la guía del Gerente. Encontrarán que la verdadera recompensa está en haber contribuido a todo un ecosistema empresarial, e influir positivamente en el bienestar de todos, el crecimiento económico que ayuda a generar, los clientes a los que sirven, la comunidad a la que contribuyen, pero en especial el efecto del liderazgo sobre los individuos que trabajan para ese gerente, pues en su vida profesional y su propio éxito, se tendrán las respuestas de lo que hacen los buenos directivos.

Ph.D. – CEO Legacy and Management Consulting Group.