¿Gerentes, delegan o abdican?

Muchos gerentes de mi generación hemos concluido que necesitamos “muchos soldados Rowan” y que nos falta por entregar muchas “Cartas a García”, en aplicación del principio “hacer bien lo que se tiene que hacer, sin información e inducción alguna”.

Por: Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D.**

He visto muchos gerentes de mi generación que creemos que tan solo delegar y entregar “la carta a García” es suficiente para encontrar buenos ejecutivos, y nos volvemos intransigentes ante el hecho que, de no cumplir con la tarea encomendada, pues no merece esa o mayores responsabilidades, ya que no obtuvo la información o los medios para alcanzarla por sí mismo.

Hace tan solo unos meses tuve la oportunidad de conocer a una gerente general de una compañía muy importante que estaba muy frustrada con el proceso de delegación de algunas de sus funciones en algunos de los ejecutivos de alto nivel, afirmaba que de alguna manera esta nueva generación no estaba hecha para delegarle nada, que en su vida como ejecutiva recordaba cuándo hizo la primera pregunta a su primer jefe de cómo hacer algo que él le encomendó, y él le entregó “La carta a García”, y las demás teorías que explicaban que uno debía dejarle muy bien descrito a la persona la tarea, realmente no era la manera de formar a nadie en las competencias necesarias para un ejecutivo en tiempos tan turbulentos como los actuales, cada vez es menos necesario tener autómatas que hacen lo que dice un procedimiento, pues se requieren personas con resiliencia que salen de las adversidades de cualquier manera y con su propio esfuerzo.

Brevemente para recordar, la carta García es un texto escrito por Elbert Hubbard en 1899, y trata sobre la historia del soldado Rowan, que es llamado por el presidente de los Estados Unidos a entregar un mensaje al líder de los rebeldes, oculto en la sierra cubana, en el curso de la guerra hispano estadounidense del siglo XIX. Hubbard resalta que Rowan recibe el mensaje y se limita a entregarlo a pesar de que nadie le proporcionó información ni medios para encontrar a García, para lo cual Rowan recorre a pie la isla de Cuba de costa a costa. El mensaje es simple y directo, se debe cumplir inmediatamente con la tarea encomendada, sin preguntas, sin reticencias y sin vacilaciones, y que demostrarlo es la principal virtud para conseguir el éxito en la vida laboral.

Muchos gerentes de mi generación hemos concluido que necesitamos “muchos soldados Rowan” y que nos falta por entregar muchas “Cartas a García”, en aplicación del principio “hacer bien lo que se tiene que hacer, sin información e inducción alguna”. A continuación, quisiera dar una serie de recomendaciones para los gerentes generales de cualquier generación, que sirven para entender las verdaderas razones de la delegación y la importancia que tiene este proceso dentro de la compañía en el mundo actual, con menor dependencia menos de nuestras creencias a la carta a Garcia.

Hoy en día sabemos que la delegación es fundamental en las organizaciones debido al nivel de incertidumbre existente, hoy es cada vez más importante que las personas tomen decisiones más cerca de donde se producen los problemas reales, esta descentralización disminuye el nivel de estrés del gerente y le permite enfocarse en lo que tiene alta prioridad, alto impacto, es decir en las tareas que solo puede hacer él. También les da a los empleados mayor experiencia gerencial y logra dar respuesta a la motivación humana de estar en continuo crecimiento. Le permite al gerente maximizar los recursos de la compañía y mejorar el desempeño del equipo dándole la confianza y fortaleciendo su autodeterminación.

Lo que se ha comprobado hoy en día, es que es necesario hacer un plan detallado de manera que la gerencia no delegue una tarea en la persona con las competencias incorrectas. Además, se debe hacer seguimiento periódico para poder especialmente escuchar, de manera que verifique si entendió la asignación y atender las preguntas o preocupaciones que pueda tener la persona. Tal vez lo más relevante en este proceso es devolver las “papas calientes”, ya que es una costumbre de los empleados deleguen hacia arriba y usted debe estar muy atento a devolver esas tareas, pues de otra manera la delegación no tendrá frutos positivos, tal vez esta es una de las partes, que más les cuesta a los gerentes paternalistas que les encanta resolverle todos los problemas a las personas, cuando es el colaborador quien debe resolverlo por sí mismo; el paternalismo es funesto para el desarrollo organizacional. Finalmente tenga en cuenta que hay una gran diferencia entre monitorear y la micro-gerenciar, esta última postura hace que un gerente pierda tiempo y además comunica la poca confianza que tiene en el resto de las personas.

Entonces, ¿cuáles son las acciones concretas que se deben hacer para una delegación exitosa?

Planear la Delegación: a) Determine que tareas son apropiadas para delegar mediante el análisis de su propio uso del tiempo; b) Clarifique el propósito de esta asignación para usted mismo; c) ¿Cómo esta delegación lo beneficia a usted, a su empleado, y a la compañía?; d) Defina si es una tarea, un proyecto, o una función lo que está delegando; e) Haga una lista de los subtemas y los entregables asociados a ese trabajo; e) Escoja a alguien para esa delegación que tenga el tiempo, las capacidades, y la motivación para hacer un buen trabajo; y f) Determine un tiempo de ejecución.

En su comité gerencial: a) Explique lo que necesita delegar, siguiendo el modelo de contestar la típicas preguntas: por qué, qué, quién, cuándo, cómo, en definitiva esas respuestas estructuran su plan; b) Pida retroalimentación, incorpore recomendaciones, y direccione las preocupaciones cuando pueda; c) Después de cada reunión haga un acta donde deja registrado los acuerdos y avances; d) De soporte al miembro del equipo en el que se ha delegado; e) Monitoree el progreso y tenga actualización del proyecto; f) Si su colaborador está frenado por un problema particular, haga una sesión de coaching, que lo ayude a llegar a una solución sin resolverle el problema usted mismo; f) Cuando sus empleados vengan con un problema que verdaderamente no pueden resolver por sí mismos, deberá tomar acción directa y f) Dele a su delegado el empoderamiento suficiente durante todo el proyecto.

Cómo se puede observar, hemos pasado de una formación basada en la carta García donde tan solo unos pocos lograban superar los obstáculos, ya que en esos momentos la organización le servía al jefe al que no se le debía molestar con tonterías, a una formación en la que hoy en día el líder consciente sabe que tiene que formar a todas aquellas personas que pueda, dado el mayor nivel de incertidumbre que tenemos en todos los frentes posibles, no es resolverles los problemas, no es ser paternalistas, es darles las herramientas para que lo logren, con exigencia, pero basados en una mayor empatía y seguimiento a las personas, en últimas no es abdicar una tarea, es delegarla para cumplir todos con el propósito de la empresa.

**CEO Legacy & Management Consulting Group.