Las Juntas Directivas y la sucesión ejecutiva… obligación Pendiente

Una de las principales tareas de una Junta Directiva activa, en cualquier empresa sea familiar o no, es la sucesión ejecutiva, no solo del CEO sino de todo su personal crítico y clave.

Por Gonzalo Gómez Betancourt

En noviembre del año pasado una Junta Directiva del exterior de una empresa familiar en transición de primera a segunda generación, a la que tengo el gusto de pertenecer, hizo su proceso de evaluación sobre su gestión, y en la tabulación de los resultados, salió de nuevo y por cuarto año consecutivo que la asignatura de la sucesión de la alta dirección aún no estaba bajo su control.

Aunque sí se había trabajado en el protocolo de familia, y con esto en la creación de los órganos de gobierno, así como el proceso de sucesión del cargo del fundador en la presidencia de la junta directiva de la compañía, quedaba pendiente un camino de mejoras en competencias y experiencia para sus hijos, en especial para el primogénito mediante un proceso consensuado de recorrido por la empresa en diferentes cargos, así como de estudios adicionales, no menor de siete años, ya que trabajaba dentro del negocio central de la firma en un cargo de mando medio, bajo las ordenes de un CEO externo de la familia. Sin embargo, este Gerente General renunció de manera imprevista, tema que tomó a todos por sorpresa en especial a los accionistas y a su Junta Directiva.

El fundador asumió la responsabilidad de elegir al sucesor y decidió conversar con los miembros independientes y consultores, a solas y en conjunto, donde de común acuerdo decidieron acelerar el proceso que habían dejado pendiente para su hijo mayor, lo que se entendía como un riesgo controlado por el mismo fundador y los miembros independientes de la junta. Lo curioso es que el proceso se había ido dando, por lo cual no se entendía muy bien por qué las calificaciones en este punto eran tan bajas y la respuesta de los miembros independientes tan contundentes, “La sucesión debe responder a procesos formales controlados por la junta directiva que incluye no solo al CEO sino a todos los ejecutivos claves y críticos de la organización”, es parte de los riesgos que debe controlar una empresa, por ejemplo un fallecimiento de un directivo importante puede poner en dificultades la organización.

Aunque el año 2020 ha generado múltiples retos ocasionados por la pandemia, esta junta directiva se propuso trabajar en cómo debería realizarse el proceso de sucesión desde el gobierno corporativo. Las solución consistió en el proceso que se describe a continuación:

• El comité gerencial designó al Director de Desarrollo Organizacional para que en un periodo no mayor a dos meses tuviera una propuesta del personal clave y crítico, entendiendo clave como el personal directivo que mueve el desempeño de la organización y crítico como todo aquel que no es fácil de reemplazar en el mercado. Además, le pidió a la jefe de recursos humanos de una empresa con 1.000 trabajadores, que debía conversar con cada jefe-directivo y trabajar con cada uno en los posibles sucesores de su plan de carrera. Clasificándolos en: S como una persona que estuviera lista en habilidades y competencias para reemplazar el cargo estudiado; S1 una persona que después de un año de hacer mejoras en competencias y habilidades pudiera responder al cargo, S2 para una persona que requiriera dos años, S3 para una persona que necesitara tres años. Los planes de acción para mejorar las competencias y habilidades debían ser realizados de común acuerdo con el jefe, el posible sucesor y el área de desarrollo organizacional, así como el presupuesto de formación.
• El comité gerencial del CEO debía validar los nombres de toda la matriz de cargos claves y críticos elaborada por la Dirección de Desarrollo Organizacional, donde se identificaron más de 60 personas claves y críticas, y para cada una de ellas debían identificar tres candidatos a sucesión. Una vez estudiada esa matriz, sería presentada al comité de remuneración y evaluación de la Junta.
• El comité de remuneración y evaluación de la Junta Directiva, presidido por un miembro independiente y en compañía de un segundo miembro de Junta, debería revisar el análisis previamente elaborado, y concentrarse en los cargos claves, que eran 10, así llevar a la Junta para aprobación al menos a tres candidatos validados para cada uno de esos cargos directivos. Se establecieron los objetivos del proceso, los valores y principios con los que se debía llevar a cabo. Se buscaba premiar a las personas comprometidas y con el deseo de seguir adelante, bajo un proceso transparente, donde cada jefe tuviera que dar explicaciones del por qué seleccionaría un nombre.
• Comunicado a los stakeholders, finalmente la Junta Directiva decidió comunicar a sus principales partícipes (Bancos, Clientes y Proveedores) los planes de sucesión de los cargos claves, con un documento firmado por la Presidencia de la Junta Directiva y el CEO, para así evitar el nerviosismo del mercado ante cualquier eventualidad.

El 2020 ha sido el año de ejecutar muchas tareas pendientes, entre ellas la sucesión, pero la pregunta de fondo es: ¿Qué motivo a esta Junta Directiva a realizar el proceso?, en mi criterio la pandemia nos ha puesto a reflexionar a todos los que tenemos la responsabilidad de ser miembros de junta sobre los riesgo de continuidad de una organización. A nivel mundial se han tenido fallecimientos de CEO emblemáticos que generan consecuencias económicas, empresariales, patrimoniales e incluso familiares, como el fue el caso de Jim Cantelupo en McDonalds (2004) cuando murió de paro cardiaco en plenas funciones y la posterior caída del precio de la acción; o el caso de Steve Jobs en Apple (2011), aunque en este caso, tenían un claro sucesor, el mercado alcanzó a generar especulaciones. Este año por motivo de Covid 19, el caso del presidente del consejo de administración del Banco Santander en Portugal el señor Vieira Monteiro, y el lamentable caso del Sr. Sergio Nardelli, CEO de Vicentin en Argentina, que muere de un paro cardíaco días después del anunció del gobierno Argentino de expropiarle su empresa familiar. ¿Por qué debemos esperar a que sucedan crisis para cumplir con nuestras responsabilidades de reducir los riesgos de las empresas, entre ellos el de la sucesión ejecutiva?

Ph.D – CEO Legacy and Management Consulting Group.