En el mundo del gobierno corporativo para familias empresarias, la elección del presidente de la junta directiva es una decisión estratégica que puede determinar el rumbo y la longevidad de la organización. ¿Debe ser un líder interno, arraigado en los valores familiares, o un presidente externo e independiente, aportando objetividad desde fuera? Para explorar esta dicotomía, analizaremos dos casos, cada uno destacando distintos modelos de liderazgo. Pero antes de conocer estas historias, es importante comprender por qué esta elección es tan vital y cómo las recomendaciones globales de buen gobierno corporativo respaldan la importancia de decisiones fundamentales en la estructura de liderazgo.
El buen gobierno corporativo, guiado por directrices como las de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), establece principios fundamentales para garantizar la transparencia, la rendición de cuentas y la eficacia en las empresas. Un pilar crucial de esta teoría es la presencia de miembros independientes en la junta directiva, actuando como contrapeso a posibles conflictos de interés. A pesar de que códigos de buen gobierno corporativo en todo el mundo abordan la necesidad de separar roles clave en la alta dirección, como el Chairman y el CEO, es notable la falta de claridad sobre si el Chairman debe ser un propietario o, preferiblemente, un independiente (lo cual no se menciona explícitamente). Ejemplos como el código de buen gobierno corporativo del Reino Unido y el de Australia subrayan la importancia de esta separación para garantizar una supervisión efectiva del liderazgo, aunque no especifican la total independencia del Chairman. Es crucial destacar que, a pesar de estas recomendaciones, la falta de uniformidad en la explicitud y aplicabilidad de los códigos de buen gobierno corporativo a nivel global crea un espacio para la interpretación y la adaptación a circunstancias particulares.
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La figura del presidente de la junta directiva es un eje central en la toma de decisiones estratégicas y la supervisión del liderazgo en una empresa. La elección entre un presidente interno, arraigado en la historia y valores familiares, y un presidente externo, aportando una perspectiva objetiva, implica considerar cuidadosamente cómo se equilibrarán la tradición y la innovación, la conexión emocional y la imparcialidad. Ahora, con esta comprensión, examinemos dos casos:
Caso 1- Presidente interno de la familia propietaria: Hace algunos años, en una familia empresaria, se decidió por unanimidad que el fundador sería el presidente de la junta directiva, respaldado por dos miembros externos e independientes. Aunque en principio este diseño parecía lógico, la gestión reveló la falta de independencia del presidente frente a la familia. En un momento crítico, la interferencia del presidente en la gestión y toma de decisiones llevó a la renuncia de los miembros independientes. La situación de conflicto alcanzó su punto álgido cuando era inminente el despido de uno de los ejecutivos de una unidad de negocio por falta de resultados y actitudes poco profesionales. El CEO, respaldado por los miembros independientes, solicitó el despido. Sin embargo, el fundador y presidente de la junta hizo todo lo posible por evitar el tema, influyendo negativamente en los demás miembros. Esta interferencia provocó la renuncia de los independientes, argumentando que la familia no estaba lista para el gobierno corporativo.
Caso 2 – Presidente externo e independiente de la familia propietaria: En otra familia, de segunda generación, la decisión fue tener un presidente externo, respaldado mayoritariamente por no familiares. Este enfoque permitió una toma de decisiones más objetiva y distante de las dinámicas familiares. La activación de un comité de remuneración y evaluación, liderado exclusivamente por independientes, resultó crucial cuando se enfrentaron a desafíos de desempeño. La empresa demostró su compromiso con el gobierno corporativo al ejecutar decisiones difíciles, incluso despidiendo a un miembro de la familia propietaria. La situación de conflicto surgió cuando, después del despido, el hermano afectado intentó despedir a la junta directiva, un intento que no tuvo éxito. Con el tiempo, tras unirse a la junta y superar la tormenta inicial, admitió que estaba mejor en el gobierno de la empresa que en la dirección. La empresa, ahora en manos de otra persona, ha experimentado un crecimiento significativo.
Ambos casos ilustran que la elección del presidente de la junta directiva no es una cuestión trivial. Un presidente interno puede aportar un profundo conocimiento de la historia y valores familiares, pero corre el riesgo de perder independencia y objetividad. Por otro lado, un presidente externo puede ofrecer imparcialidad, pero podría carecer de la conexión emocional y la visión a largo plazo que un miembro de la familia propietaria puede proporcionar.
Las ventajas de tener un presidente interno radican en su profundo conocimiento de la historia y valores familiares, su compromiso emocional y visión a largo plazo, así como su facilidad para transmitir la cultura empresarial. Además, proporciona una sensación de seguridad en la percepción de control de la junta por parte de la familia propietaria. Sin embargo, este modelo presenta desventajas, incluyendo el riesgo de falta de independencia, la posibilidad de carecer de conocimiento en la gestión de las juntas directivas, la influencia negativa en la toma de decisiones si no están alineados con sus intereses particulares, y la dificultad para separar asuntos familiares de asuntos empresariales.
Las ventajas de contar con un presidente externo e independiente incluyen la objetividad e imparcialidad en la toma de decisiones, una mayor experiencia y conocimiento en la gestión de las juntas directivas, mayor resistencia a las dinámicas familiares complicadas y una contribución significativa a un sólido gobierno corporativo. No obstante, este modelo presenta desafíos, como la falta de un conocimiento profundo de la historia y valores familiares, la dificultad para transmitir la cultura empresarial y la posibilidad de enfrentar resistencia o falta de aceptación por parte de la familia propietaria.
En conclusión, es común que las familias empresarias crean en el mito de que el control debe residir en un presidente interno de la junta directiva. Sin embargo, la experiencia demuestra que la falta de independencia y el desconocimiento en la gestión de juntas directivas pueden poner en riesgo la empresa. Además, el control que tanto valoran está siempre en las manos de los accionistas, quienes pueden citar una asamblea general y destituir la junta en cualquier momento. La lección crucial es que la independencia y la experiencia a menudo superan el vínculo familiar, asegurando no solo la estabilidad actual sino también la sostenibilidad a largo plazo. La adaptabilidad a nuevas estructuras de liderazgo puede ser la clave para mantener el control deseado y enfrentar los desafíos cambiantes del entorno empresarial.
Optimizando la gobernanza: El dilema entre presidente interno y externo