Patologías de las Estructuras Organizativas de las Familias Empresarias

Las cinco patologías en la estructura organizativa de las familias empresarias, suelen tener consecuencias a nivel de la empresa, la propiedad y la familiar.

Por Gonzalo Gómez Betancourt

Desde que inicié mi formación en dirección de empresas, los profesores nos enseñaban que la lógica empresarial obedecía al siguiente proceso: Estrategia – Estructura – Sistemas. Igualmente, afirmaban que un diseño de estructura debía tener los siguientes parámetros claros: Responsabilidad – Autonomía – Mecanismos de integración; obviamente cuando regresé a mi país, y empecé a trabajar con empresas familiares, encontré un mundo diferente; una cosa era el deber ser y otra cosa era la realidad. Quiero compartir las patologías más comunes de los temas de estructura organizativa, a partir de diferentes casos con los que he tenido contacto en mi vida profesional.

Primera patología: La estructura sigue a la estrategia

Hace algunos años estuve trabajando con una firma en una ciudad intermedia de Colombia, donde le pregunté al fundador, coménteme usted porque su organización tiene sedes en Cúcuta, Bucaramanga, Barranquilla, Medellín, pero no tiene en Bogotá, que es donde está el mercado más importante para su compañía, su respuesta fue contundente y para mí esclarecedora: “Pues la verdad es que no tengo más hijos y los que tengo no quieren vivir en Bogotá”; yo traté de entender la razones de su respuesta, no sin antes bromear diciéndole que todavía era joven para que pudiera tener más hijos que le ayudarán a hacer crecer la empresa. Allí comprendí que uno de los primeros problemas por los cuales a las empresas familiares les cuesta crecer y expandirse, tiene que ver con que la estructura familiar prima sobre la estrategia de la firma. Además, de concebir que solamente los cargos de alta dirección son para personas en las que se confía y esto es sólo para miembros de familia. Esta empresa se demoró años en entrar en Bogotá y cuando uno de los hijos menores pensó que sería importante hacerlo, ya era un mercado demasiado competido por lo que no pudieron hacer prevalecer sus ventajas competitivas.

Segunda patología: La empresa familiar es para darle puesto a mi familia

La segunda experiencia fue también de mucho aprendizaje, en la que un empresario muy reconocido hasta ese entonces en el sector textil, tenía 14 vicepresidencias en una empresa mediana, a él le dije que no tenía mucho sentido tener tantos cargos directivos y me contesto “pues los cargos son creados para cada uno de mis hijos y sobrinos, mi empresa fue concebida para darle trabajo a mis familiares”. Esta empresa ya desapareció del mercado, la razón fundamental es que, pese a que tuvieron un protocolo de familia y un proceso de gobierno corporativo, los miembros de Junta no podían opinar sobre la estructura, que era demasiado pesada, para los ingresos de la firma.

Tercera patología: El ingreso de los familiares sin responsabilidades claras

La tercera experiencia para ejemplarizar este punto la viví en una empresa familiar donde, por insistencia de la madre, el padre permitió a su hijo recién graduado de ingeniería industrial empezar a trabajar en la empresa. Cuando le pregunté al hijo cómo ingresó, él me contestó: “ Mi padre no me dijo que cargo iba a ocupar, simplemente me dijo pues mire a ver qué puede hacer”, efectivamente él, sin guía alguna, entendió que su trabajo era cuidar la empresa y empezó a trabajar en temas de “seguridad”, y se le ocurrió a él mismo requisar a cada empleado al momento de salir de la empresa, cuestión que inmediatamente generó mucho malestar, el padre lo llamó y regañó enfrente de todos. Se le ocurrió entonces meterse en el área contable, y observó que se hacían muchos procesos manuales, entonces empezó a pedir cotizaciones para sistematizar la contabilidad, finalmente, pidió recursos y el padre, pensando que sería algo bueno, compró un software que desencadenó un nuevo desastre por la falta de experiencia del muchacho, cuestión que los llevó a un nuevo enfrentamiento. Hoy en día, el hijo se marcho después de muchas peleas con su padre, se fue a trabajar al exterior y no quiere volver a saber nada de la empresa familiar, ni siquiera de la propiedad.

Cuarta Patología: El ingreso en la empresa familiar sin tener clara la autonomía

 Una empresa familiar que decidió darle un cargo de alta responsabilidad a un hijo del fundador, estableció claramente el cargo de gerente comercial, pero sin explicarle su nivel de autonomía, esta ha sido una de las peleas más interesantes que he vivido. Padre e hijo terminaron muy disgustados, ya que el hijo analizó los productos bajo su responsabilidad y observó que uno de ellos, con los que la empresa fue creada, ya había cumplido su ciclo y sus ventas venían en caída, decidió él hacerle un rediseño con el área de I&D, muy feliz con su nuevo producto quiso darle una sorpresa a su padre, que en vez de felicitarlo entró en cólera, por haberle cambiado el producto de su creación sin su autorización; la consecuencia fue la renuncia del hijo y por supuesto la decisión de trabajar por fuera.

Quinta Patología: La ausencia de mecanismo de integración

Esta la viví hace poco, cuando en una empresa de segunda generación, el hermano mayor decidió crear un comité para integrar a los gerentes medios, pero decidió no invitar a los gerentes de unidades, que eran sus hermanos: Empezó a tomar decisiones, que les eran informadas posteriormente por los mandos medios a los gerentes, generando una ruptura en la jerarquía de la empresa de un orden mayor. La consecuencia inmediata fue que el futuro sucesor, se cuestionara si realmente quería sustituir a su hermano mayor por la clara exclusión que sintió, la cual pasó al campo personal.

Mi sugerencia para las empresas familiares en Latinoamérica es recordar las bases, es decir, cuál es el propósito de ser una empresa familiar, trabajar en una visión, luego en una estrategia que nos lleve a diseñar una estructura organizacional, crear unos sistemas de gestión para motivar a los colaboradores a alcanzar los objetivos y hacerle un adecuado seguimiento. Igualmente, al trabajar la estructura no hay que olvidar definir responsabilidades, niveles de autonomía y mecanismos de integración con las demás áreas de la organización.

Ph.D – CEO Legacy and Management Consulting Group.