Patologías de los sistemas de evaluación del desempeño en las empresas

Analizar la conveniencia de los planes de evaluación del desempeño de los altos directivos, es tarea inexorable de las juntas directivas. A continuación, cinco patologías que han hecho que los empresarios cuestionen sus beneficios reales.

Por Gonzalo Gómez Betancourt

Primera Patología: Pensar que el sistema de compensación debe premiar a los ejecutivos independientemente de la situación económica de la empresa: En una firma familiar que llevaba teniendo dificultades económicas durante años, se contrató un nuevo CEO. La negociación de su contratación exigió una bonificación por desempeño de corto plazo y de largo plazo. Hasta aquí suena todo bien, no obstante estaba fuera del valor de mercado (primer error). Pero con el ánimo de ver resultados, los socios lo contrataron. Lo primero que sucedió era que el bono de corto plazo estaba atado al cumplimiento del presupuesto, que era negativo (segundo error), claro con pérdidas inferiores a la de los años anteriores, aunque la justificación era que sacaría a la empresa de los números rojos. Pasaron varios años y por supuesto se fueron cumpliendo con los presupuesto negativos, de menores pérdidas. Sin embargo, el CEO se llevó bonos años tras año del 40% de su salario base. Se empezó a sentir el malestar de muchos de los miembros de junta y en los pasillos de la organización, se comentaba que los presupuestos se hacían sin ningún tipo de exigencia para alcanzar utilidades, lo que ha generado una desconfianza no solo del sistema sino en la trasparencia de los ejecutivos.

El mensaje es claro, en mi criterio las bonificaciones son para premiar desempeños extraordinarios de las empresas, donde se comparte una parte de ese valor económico agregado obtenido de más. Pero una empresa que paga bonos y destruye valor, no tiene sentido, para eso está el salario fijo que es para cumplir con el objetivo de sacar adelante la empresa. El mercado es sabio, tenemos diferentes percentiles donde una firma se puede ubicar, más allá de eso, se generan visiones encontradas y suspicacias sobre la actuación de las personas que deben tener la mayor confianza.

Segunda Patología: Mezclar el sistema de evaluación con el de compensación: El segundo aprendizaje negativo que hemos tenido sobre estos sistemas es que muchas empresas suelen mezclar el sistema de compensación con el de evaluación, y esto ha traído consecuencias realmente perversas para muchas organizaciones. Una empresa familiar de segunda generación tenía la costumbre de hacer evaluación del desempeño mediante una forma que es usual pero impropia, que es ponderar variables que en realidad son factores totalmente diferentes; imaginen ponderar variables que no están en el mismo plano, como son el desempeño económico (50%), con actitudes (25%) y aptitudes (25%). Para aclararlo revisemos la situación que desencadenó el problema. En la empresa, se implementó un sistema donde un alto ejecutivo, con el que casi toda la organización tenía problemas por su actitud, no solo con empleados de la firma sino también otros stakeholders, podía alcanzar un bono del 75% porque cumplía con todos sus indicadores de gestión y sus aptitudes, aunque sus actitudes eran deplorables, cuestión que hizo llegar este caso al comité de la junta directiva.

Nuestra primera recomendación fue separar la evaluación de la compensación, y establecer una matriz de estas variables que clasificará las personas para tomar mejores decisiones. Por ejemplo, habrán personas que cumplen con sus actitudes y valores institucionales, y al mismo tiempo con sus indicadores de gestión, con lo que la organización estaría muy feliz de pagar los bonos pactados. El problema se presenta cuando alguien no cumple con los sistemas de evaluación aunque sobrepasa sus indicadores de gestión; en ese caso y bajo parámetros legales por haber colocado la cláusula en su su contrato, si el directivo no pasa la evaluación, no se paga ningún bono, se limita el pago de bonos a aquellos que son coherentes con la cultura de la empresa, e incluso puede entrar en cuestionamiento su permanencia en la empresa. Se deben tomar medidas importantes desde un seguimiento cercano, coaching para corregir el curso de acción y, de no haber cambio, se puede prescindir de los servicios de este tipo de personas. El siguiente caso en el que cumple con la evaluación pero no con los indicadores de gestión, pueden tener diferentes caminos, desde definir si es el cargo apropiado, mayor capacitación de habilidades y competencias, etc. Finalmente, si no cumple con ninguna de las dos, pues será inminente la salida de estos ejecutivos.

Tercera Patología: Los indicadores de gestión evaluados hacen tomar a los ejecutivos decisiones perversas para ganar sus bonos: Esta patología no tiene mucha más explicación, recuerdo que un alto ejecutivo de una empresa era compensado principalmente por un indicador ROA (Rentabilidad sobre activos) buscándo que este ejecutivo diera el mejor uso de los mismos, desafortunadamente empezó a vender incluso activos productivos para mejorar su indicador, y como consecuencia su bono. Fue realmente complejo, la discusión llegó a instaurar una demanda entre las partes. Es por eso que es importante aclarar para que son los sistemas de compensación, éstos no pueden hacer que las personas hagan temas que vayan en contra de la organización para su propio beneficio.

 Cuarta Patología: El nivel de exigencia de los indicadores de gestión: Es otro problema común, en una empresa tenemos el problema que algunos propietarios quieren colocar el listón demasiado alto, entonces la sensación de muchos ejecutivos es la de nunca alcanzar el objetivo, es peor esto que no tener un sistema, porque genera desmotivación y desconfianza en las personas, desvirtuando totalmente el propósito de estos mecanismos.

 Quinta Patología: La creencia de que las actitudes y valores no se pueden medir de manera objetiva. Muchas personas creen que entrar a medir las actitudes y valores de las personas son temas subjetivos y que los sistemas deben ser objetivos. Las ciencias sociales son claras en medir variables suaves desde la observación de los demás y las percepciones. Por ejemplo, si en una encuesta de 360 grados la mayoría de las personas dicen que no eres una persona empática, pues más te vale que lo creas. Hay ciertas actitudes que son fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de las empresas y de hecho, se habla que las ventajas competitivas de muchas organizaciones están centradas en el trato a los demás, que es una variable suave, y por lo tanto estaría mal no medirla y exigir el cumplimiento de estas variables antes de pensar en pagar bonos de desempeño.

Ph.D – CEO Legacy and Management Consulting Group.